Dijital Dönüşümde Dikkat Edilmesi Gereken Noktalar

Yazar: | 5 Haziran 2020

Son yıllarda bir dijital dönüşüm furyasıdır aldı başını gidiyor. Orta ve büyük ölçekli bir çok kurumda büyük dönüşüm programları başlatıldı ve bir çok Bilgi Teknolojileri (BT) projesi bu şemsiye altında hayata geçirilmeye çalışılıyor. Forbes’a göre üst düzey yöneticilerin dönüşüm programlarından beklentileri ise şu şekilde sıralanıyor: operasyonel verimlilikte artış: %40, pazara çıkış süresinde azalma: %36, müşteri memnuniyetinde artış: %35

Dünya tarihinde teknolojinin gelişimine en çok katkı sağlayan sektör savunma sanayii olsa da, gündelik hayatın bu teknolojilere adapte olması konusunda katalizör görevini sağlık alanındaki gelişmeler üstlenmiş oldu. Endüstri 4.0 ile karşımıza çıkmaya başlayan ve içerisinde bulunduğumuz pandemi döneminde önemini bir kez daha anladığımız dijital dönüşümde, sektör farkı gözetmeksizin erken aksiyon alan kurumların ne kadar büyük faydalar elde ettiklerini ve zorlu dönemleri ne kadar kolay atlattıklarını gözlemliyoruz. Bugünün yeni normaline adaptasyonda yaşanan zorlukların, geleceğin yeni normallerine adapte olmaya çalışırken katlanarak artacağını ve yalnızca çevik reaksiyon gösterebilen kurumların uzun vadede kazananlar olacağını öngörmek ise zor değil. Gelinen noktada artık dijital dönüşüm opsiyonel bir gelişim alanı olmanın ötesinde, kurumların iş sürekliliği planlarının önemli bir parçası haline gelmiş durumda.

Bu motive edici tablonun yanında, madalyonun bir de karanlık yüzü var: dijital dönüsüm insiyatifleri her ne kadar birer kurtarıcı vazifesi üstlense de McKinsey’e göre başarıya ulaşma ihtimalleri %30, bu başarılı sonuçların sürdürülebilir olma ihtimali ise %16 olarak ifade ediliyor. Yani özetle her 100 dijital dönüşüm projesinden yaklaşık %5’i hayatına devam edebiliyor. Bu yazımda, uzun yıllardır büyük dönüşüm projelerinde farklı rollerde aktif görev almış bir BT çalışanı olarak, dijital dönüşüm başlığı altında dikkat edilmesi gereken bazı noktalarla ilgili gözlem ve yorumlarımı maddeler halinde paylaşacağım.

1Kavram Karmaşasının Önüne Geçilmesi

Dijital dönüşüm kavramının hedefinde iş yapış şeklinde bir takım değişiklikler ve buna bağlı olarak değer üretiminde artış yer almaktadır. Kurumlarda yürütülen faaliyetler eğer bu amaca hizmet etmiyorsa, dijital dönüşüm değil dijitalleşme olarak isimlendirmek daha doğru olur. Bir iş sürecinin çeşitli yazılım sistemleri yardımıyla otomatize edilmesi, özünde gider tasarrufu amacı taşır ve yeni bir ticari model getirmemesi nedeniyle dijital dönüşüm olarak nitelendirilmez. Örneğin “kağıtsız ofis” projesi başarılı bir dijitalleşme örneği olsa da bir dijital dönüşüm değildir.

Bu konuda karşımıza çıkan sayısallaşma (digitization), dijitalleşme (digitalization) ve dijital dönüşüm (digital transformation) kavramlarının kitabî tanımlarının incelenebileceği bir çok makale mevcut, ben bu kavramlar arasındaki ilişkiyi daha net ifade edebilmek adına, bilgi yönetimi hiyerarşisinden faydalanmak istiyorum. Oluşturduğum piramitte her iki hiyerarşi de benzer şekilde veri temeline dayanıyor. Benzer niteliklere sahip seviyelerden bir üst seviyeye geçiş için alınması gereken aksiyonlar ise büyük benzerlik gösteriyor.

2- Stratejinin Doğru Belirlenmesi

“Rakiplerimiz dönüşüyor, biz de mutlaka dönüşmeliyiz” düşüncesi ile bu yolculuğa çıkmak, mutlak bir başarısızlık elde etmekte en büyük etmen olabilir. Her dijital dönüşüm çalışması, ayakları yere sağlam basan hedeflere sahip olmalıdır. Bu hedefler kurumun vizyonuna hizmet etmeli ve yapılan kurumsal strateji çalışmasının bir parçası olarak hayata geçirilmelidir. Rotası olmayan bir gemiye hiçbir rüzgarın yardım edemeyeceği unutulmamalıdır.

Tepe yönetimler ise genellikle kurumlarının sağlam bir stratejiye sahip olduğunu iddia etseler de, bu gizli strateji ne yazık ki kendi aralarında yaptıkları sunumlardan dışarıya çıkamaz. Ancak ve ancak en alt seviyedeki personelin dahi benimsediği, içselleştirdiği ve yürüteceği gündelik faaliyetlerin bile hangi amaca hizmet ettiğini bildiği bir kurumda strateji yönetiminin hakkıyla yapıldığından söz edilebilir. Bu da strateji kırılımının en alt seviyede proje görevleriyle entegre edildiği ve KPI’lar ile desteklendiği bir ortamda mümkün hale gelmektedir.

3- Kültürel Değişimin Sağlanması

Dijital dönüşümün yalnızca bir BT projesi olmadığından ve hatta işin en kolay kısmının BT sistemlerini dönüştürmek olduğundan, bu insiyatifin sponsorluğu mutlaka iş birimlerinde olmalıdır. Hatta İnsan Kaynakları’nın da dönüşüm sürecinde aktif rol alması ve sistemlerle birlikte kültürün de dönüşmesi sağlanmalıdır. Bu dönüşümde atılması gereken belli başlı adımlar ise şu şekilde özetlenebilir:

  • Değişime duyulan isteğin tetiklenmesi,
  • İş birliği ortamının sağlanması,
  • İnovasyon kültürü ve yaratıcı düşüncenin inşası,
  • Yatay organizasyon yapısına geçiş,
  • Çevik çalışma modelinin benimsenmesi,
  • Müşteri ve veri odaklı yaklaşımların kurum genelinde yaygınlaşması,
  • Çalışanlar arası sosyalleşme ihtiyacının karşılanması

Peter Drucker’in çok sevdiğim sözü olan “kurum kültürü stratejiyi kahvaltı niyetine yer” konunun önemini en özet şekilde anlatıyor. Oluşturulan stratejileri bir trenin vagonlarına benzetirsek, eğer vagonları çekecek güçlü bir lokomotif yoksa ne taşındığının hiçbir anlamı kalmaz. Bu lokomotif ise kurum kültüründen başka bir şey değildir.

4- Yetkin İş Gücünün İstihdamı

Bir önceki maddede dijital dönüşüm yalnızca bir BT projesi olmadığından bahsetmiştik, fakat kolları sıvadığınız BT projesi tamamlanmadan “dijital” dönüşümün tamamlanamayacağını da unutmamakta fayda var. Bu nedenle projeyi yöneten kişi veya kişilerin, BT ile aynı dili konuşabilmesi çok önemli. Bu konuda sıklıkla yapılan hata ise, insiyatifin başına proje yönetimi disiplininden gelen bir yönetici atamaktır. Dönüşüm projesini, oluşturulan görevlerin ve zaman planının takibi olarak görmek ise en basit ifadeyle konuyu hafife almak anlamına gelir. Zira böyle bir inisiyatifi yönetmenin asli sorumluluklarından biri de, farklı noktada dönüşüm faaliyetine yön vermek olacaktır. Bu konuda en ideal iş yapış şeklinin, Proje Yönetim Ofisi (PYO) destekli olmak kaydıyla Kurumsal Mimari tarafından sürecin yönetilmesi şeklinde olduğunu düşünüyorum.

Kurumsal Mimari’nin görev tanımına dönüşüm ve inovasyon maddelerini ekleyen kurumlar, bu konuyu tekrar düşünmelerine gerek bile kalmayacak adımı belki de farkında olmadan atmış durumdalar. Zira kurumun hedefleri doğrultusunda teknoloji altyapısına yön vermek Kurumsal Mimari’nin yegane sorumluluğu iken dijital dönüşümü ayrı bir organizasyon olarak konumlandırmak, gerçeklerden uzaklaşma riski taşır (Kurumsal Mimari ve PYO’nun etkileşimlerini ise daha önce yazdığım Bilgi Teknolojileri Projelerinde Kurumsal Mimari ve Proje Yönetimi Yaklaşımlarının Etkileşimleri Üzerine Bir Literatür Araştırması başlıklı yazımda inceleyebilirsiniz). Tabii ki bu sözlerimin kurumsal mimariyi yazılım mimarisi olarak görmeyen ve iş mimarisi dahil tüm fonksiyonlarıyla “olması gerektiği gibi” ele alan kurumlar için geçerli olduğunu hatırlatmak istiyorum. Ayrıca dönüşüm özünde bir proje değil iş yapış şekli olduğundan, aslında asla sonu gelmeyecek bir faaliyet olarak ele alınmalı. Yani bugün değişmek için çabalanan durum, yarının eskimiş ve daha iyisi aranan köhne yapısı halini alacak. Dolayısıyla dönüşüm planlarının sürekli olarak revize edilmesi, süregelen bir zorunluluk olarak karşımıza sıklıkla çıkacaktır.

Buna ek olarak dönüşüm projesini hayata geçirecek organizasyonun yapısıyla ilgili üç seçenek mevcut:

  1. Projeyi tamamen mevcut ekiplerle yürütmek.
  2. Projeyi yeni kurulacak bir ekiple hayata geçirip, sonrasında eski ekibin görevine son vermek.
  3. Projeyi mevcut ekiple yürütmek, fakat dinamizmi sağlayacak taze kan eklemek.

Bu üç alternatifin de uygulanmaya çalışıldığı ve kendilerince haklı gerekçelere sahip kurumlar mevcut, fakat başarı oranının en yüksek olan seçeneğin sonuncusu olduğunu tahmin etmek zor değil. Zira ilk seçenekte yoğun bir dirençle, ikincisinde ise yoğun bir bilgi birikimi eksikliğiyle karşılaşılma ihtimali çok yüksek. Üçüncü seçenekteki taze kanın bir kısmını ise; enerjilerine, değişim isteklerine ve meraklarına hayran olduğum Z kuşağından seçmekte büyük fayda görüyorum.

Kaynak: http://mustafaulus.com/2020/06/04/dijital-donusumde-dikkat-edilmesi-gereken-noktalar/

Bir cevap yazın